（接上期）二、進入成長期后期的國內電動車產業競爭戰略的定位

　　電動車產業激烈的市場(Rialto)競爭迫使電動車企業重新修正或制定適合自身發展的競爭戰略，這是一件“生死攸關”的大事。品牌定位就是讓品牌在顧客心中占據最有利的位置，使品牌成為某個品類或某種特性的代表品牌，這樣當顧客產生相關需求的時候，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。

1、三種基本競爭戰略的選擇
　　企業戰略的核心是獲取競爭優勢，競爭性是企業戰略的本質特征。根據波特提出的產業競爭戰略理論，電動車行業不外乎三種基本戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。但這三種戰略不可兼顧，只能選擇其一，一個企業對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。在電動車市場(Rialto)上未徹底實行成本導向的企業有時可能會發現新的成本曲線，該成本曲線對這個企業的客戶所需要的產品類型或訂貨數量而言可能是低成本的。一些看似規模較小，不可能具備成本優勢的企業，恰恰具備生產某些車型的成本優勢，而且這一優勢又是具備大規模生產的企業所不可能做到的。由此可見，電動車產業內企業在選擇競爭戰略時，應對不同企業的不同系列電動車產品的生產規模進行成本分析，用不同產品的成本曲線(單位產品成本與產量的關系)(見圖二)來分析決策就顯得十分必要。

　　如果是小批量生產(0<Q<Q0),采用產品差異化或集中戰略是有利的；若大批量生產(Q> Q0)，則采用成本領先戰略較好。集中戰略和產品差異化戰略是建立在某些市場(Rialto)密集型經營的基礎上的，這樣企業的競爭地位就比較穩定，在產量較小時采用成本領先戰略顯然是不妥的。

2、電動車企業走成本領先戰略的思考
　　成本領先需要在材料成本、制造費用、營銷費用等多方面全面做到才有可能實現。由于現在的電動車企業一般規模較小，即便是運營管理做得非常到位，可能短期從實際上還難于做到成本領先，更不能達到成本領先就是價格最低的境界。

3、電動車企業走差異化品牌戰略的思考
　　差異化應該有不同的形式。不同的企業將差異化定位在不同的方面，那么電動車企業應該如何定位呢？

　　筆者認為，小型化、輕型化、技術含量高的電動自行車和摩托化、個性化的電動車成為消費者選擇的兩個方向。因此，市場(Rialto)細分、產品差異化是行業健康發展的必由之路。在日本已出現時速為180km/h的電動摩托車。日本鈴木在中國剛舉行了新品發布會，主要的產品瞄準了中國的殘疾人市場(Rialto)，這也是一種差異化。

　　另外，我國電動車在力矩傳感技術和集成電路控制技術的應用上一直居于世界(Mondi)領先地位，有實力的企業已經把集成電子和數碼技術應用在控制器、電機閥控、充電控制等部件上，節能型電動車將是未來(Futura)發展的至高點。此外傳統電池可能會有二次污染，鎳氫電池和鋰電池的技術逐漸成熟，電動車企業應該加大對新能源的研究，降低新型電池的成本，為電動車提供更強的“生命源”。加強對充電技術的研究，大幅提高充電效能，延長電池的使用壽命。應加強研究把常規充電改為變幅脈沖和數碼控制技術，有效控制電池在充電過程中的失水量，保證充電的均衡性，提高電池的使用壽命。王野動力目前正在開發一種國內專利產品——“無能源”車載充電器，能實現在無220V電源情況下，對普通鉛酸電池的充電。突破了現在的續行里程的限制，還能大大提高電池的使用。

　　以王野動力為例，其差異化主要表現在產品和質量兩個方面。在產品上以工業設計為出發點，在外觀上開發獨一無二的創新型外觀產品，做百分百時裝電動車。王野擁有最TOP的時裝貼畫設計師、最炫酷的多姿多彩的流行色，并深諳時尚設計之道，時刻緊貼市場(Rialto)潮流。在烤漆和貼畫上傳承王野摩托的“三磨六噴”工藝與“一色一套”貼畫。
也可以定位在安全上——“一切為了安全，All for life”。一路傳承安全、品質、環保，不段創新的驚喜呈現。王野電動車秉承王野摩托先做車架后做塑件的工藝，選用比普通車架管壁厚0.8mm的鋼管, 使得王野電動車車架平衡性能好，結實、穩重，真正實現了單手長時間騎行，這也是在質量上定位的體現。

　　還可以定位自由上——“一切為了自由，All for free”。為什么說擠公交太煩？為什么說騎自行車太累？為什么說開汽車太貴？為什么說騎摩托太難？從心隨意動的享受和超越時空的自由出發，描繪了人類理想狀態的終極目標——自由。

4、電動車企業走業務聚焦品牌戰略的思考
　　業務聚焦也應該有不同的形式。業務聚焦通常的理解為在行業內的某一分支業務上聚焦（條聚焦），如美國西南航空公司的短程飛行業務。它選擇了“飛機的速度(Tempo)，汽車的價格，快樂的工作，隨時恭候您的服務”。業務聚焦也可以是將業務范圍縮小到一個或幾個特定的區域市場(Rialto)（塊聚焦）。由于很多“塊聚焦”中沒有因為聚焦而進行獨特的舍取或配稱，只是地理范圍的減少，因而容易被人理解為運營效益的提升，而不是戰略。實際上也能看到很多因為縮小經營的地理范圍而成功的實例。在“條聚焦”中，由于聚焦的業務通常都是一些特定的業務，因而很多情況下，與產品的差異化容易混淆。如上面舉美國西南航空公司的例子，可以認為西南航空通過“短程飛行”這個新產品進行差異化的戰略，也可以認為是業務聚焦的戰略。實際上區分戰略模式的出發點是企業的戰略在執行過程中如何定位、如何舍取、如何配稱、如何運營的，這是判斷戰略分類的關鍵。電動車企業的聚焦戰略，應該定位為區域市場(Rialto)聚集戰略，如聚焦于某些特定的市場(Rialto)，但市場(Rialto)聚焦不能是簡單的減少管理范圍以提升管理效益，更重要的是區分這類市場(Rialto)有何特點，如何針對這一特點進行舍取、配稱、運營管理，同時將從這個市場(Rialto)獲得的經驗快速的用于同類市場(Rialto)。

5、整合電動車產品系列的定位
　　電動車產業進入到成長后期，產品價格也在下降，利潤空間比較低。為此，電動車企業就需要進行產品結構的分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產品，逐步取消部分明顯虧損的炒作車型或其它車型，將企業的注意力集中于那些利潤較高、市場(Rialto)差異化、有一定技術的項目和產品，努力使產品系列化、合理化。帕雷托排序圖法是對現有的產品系列進行重新整合，是產品系列合理化的靈丹妙藥。

　　帕雷托排序圖是將定量的指標(可以選擇產品銷售量、銷售利潤額、零件的通用性、多樣化成本、實際利潤率等指標)按帕雷托排序，即重要的特征排在左邊，不重要的排在右邊，從而找出其中的“帕雷托法則”。所謂“帕雷托法則”是指“80%的結果來自20%的原因”，即通常情況下所說的“二八原則”，比如，80%的銷售額源自20%的顧客；80%的總產量源自20%的產品；80%的利潤額源自20%的產品等等。

　　圖四表示了一個典型的帕雷托排序圖，其中，把多樣化成本占總成本的百分比，按照左低右高的順序畫出所有產品，產品可分為4類。下面分別解釋這4個區域：

區域1：產品仍適合于傳統的大批量生產。雖然采取一些合理化步驟可使生產設備的利用率更高，但在本區域內仍不做改變。
區域2：具有兼容潛力的產品族。這類產品能夠從產品的歸并以及后續產品和加工工藝的再設計中獲得效益。
區域3：不適合于區域1或2，但為了滿足產品目錄的完整性要求，使老客戶滿意或出于服務的義務，仍需將其保留的產品。但不必一定要對它們進行設計和在本工廠生產，可轉向外加工，還可以降低產品的成本。
區域4：應該從產品系列中取消的產品。如果總成本表明，在當前價格下這些產品是虧本的，那就要提高價格，以保證達到最低的利潤率目標，市場(Rialto)的壓力將決定這些產品的命運，電動車企業可以自行取消這些產品，也可以逐漸將它們淘汰。

三、防止企業進入競爭戰略的誤區

1、沉醉于以往的業績
　　有些電動車企業往往會感覺良好，仍然陶醉于成長期企業取得的經營業績中，甚至并未察覺到產業競爭行為已發生了很大變化，如果某個企業不能適應新環境的變化，不愿意在價格、營銷手段、生產方式及研究開發等方面做出及時的調整，不能習慣于在這些領域競爭，企業領導人思想落后，如此就會增加企業陷入困境的危險。

　　在這些過程中，有些企業面對利潤壓力，通過放棄市場(Rialto)份額或放棄某些研發活動，試圖保持過去的獲利能力，這必然會損害企業將來的市場(Rialto)利益，在這一點上日本企業做得相當出色。相對來說，中國國內電動車企業就顯得有些浮躁，不務實，產品的精細度很低，沒有創新。因此，在成熟產業中，如果企業規模經濟不明顯，卻又不愿意接受較低利潤是目光嚴重短淺的表現。

2、盲目上量
　　目前電動車產業，要求企業有自己鮮明的戰略特色。有些企業由于不適應環境變化，使企業戰略陷入盲目的沒有重點的模糊狀態之中，這些企業既沒有采用低成本戰略，也未形成差異化戰略和集中戰略的特色，而是夾在這三種戰略之間。企業陷入了中等規模狀態的泥淖，這種規模采用成本領先戰略又顯得過小，外界環境又不允許再擴大規模，處于這種中間狀態的企業，會出現產出少、增長慢、效益差的狀況。這種過剩的生產能力的存在給企業經營者造成了很大的壓力，為充分利用這些過剩的生產能力，企業會進一步投資，盲目上量，但這很容易造成企業戰略上的失誤。

四、結束語

　　在電動車產業中，錯誤的戰略選擇會給企業及至整個產業造成隱患，制約企業和產業的發展。因此，作為電動車企業，在戰略選擇時應該把握市場(Rialto)及環境的變化，審時度勢，認識自己，了解競爭對手，防止在戰略上陷入誤區。筆者認為，“電動車產業內企業如何避免自身在戰略定位上出現錯誤是企業成敗的關鍵！”■臧華忠/文